Entrevista com Luís Todo Bom, autor do Guia de Sucessão para Empresas Familiares da Indústria do Calçado
Como se prepara uma empresa familiar para a mudança de geração sem perder a identidade, o conhecimento e a capacidade competitiva que a tornaram bem-sucedida? Esta é uma das questões centrais abordadas por Luís Todo Bom, coordenador do Guia de Sucessão para Empresas Familiares da Indústria do Calçado, apresentado pela APICCAPS.
O estudo identifica os principais desafios deste processo e propõe uma metodologia assente em nove etapas, defendendo que uma sucessão bem-sucedida deve ser preparada com tempo, idealmente ao longo de seis a oito anos, garantindo uma transição gradual, planeada e sustentável.
O Jornal da APICCAPS conversou com Luís Todo Bom.
Os principais desafios ao nível da sucessão residem na ausência de utilização, na grande maioria dos casos, dum processo estruturado de sucessão. E foi a partir desta constatação e da verificação de que os processos estruturados de sucessão referidos na literatura não são aplicáveis no sector, que decidi construir o modelo de sucessão LTB 2026.
O estudo conclui que, na maioria das empresas, os sucessores já estão identificados, mas continuam a ter pouca autonomia. Porque acontece esta situação e quais podem ser as suas consequências?
Os sucessores, têm em regra, dois constrangimentos. Nunca trabalharam, depois de concluídas as licenciaturas, em nenhuma empresa antes de entrarem na empresa dos pais.
E na empresa familiar estão afectos, em regra, unicamente a uma função de gestão, sendo a função comercial a mais comum. Têm, assim, um conhecimento reduzido das outras funções de gestão, pelo que os fundadores não sentem a confiança necessária para delegarem nos seus sucessores, maiores responsabilidades.
Defende que a sucessão deve decorrer ao longo de seis a oito anos. Porque é importante um horizonte temporal tão alargado?
A sucessão é um processo, não é um ponto no tempo, na família e na empresa.
Este prazo é necessário para que o fundador e o sucessor, percorram, sem pressa, e com detalhe e profundidade todos os passos que integram este processo, não apressando o processo de aprendizagem e de transmissão de conhecimento, do fundador para o sucessor.
Se analisarmos com atenção os nove passos que integram o modelo LTB 2026, temos, imediatamente, consciência de que este prazo não é longo, é o prazo necessário.
Acresce que o processo de sucessão tem implicações psicológicas, em particular para o fundador, que necessitam de tempo para serem assimiladas.
Quais são os erros mais comuns que observa nos processos de sucessão das empresas familiares?
O adiamento sucessivo da transferência de posse e responsabilidades de gestão, do fundador para o sucessor, é a situação mais preocupante no processo de sucessão do sector.
Este facto está, também, na base, da ausência duma definição clara do processo de desligamento do fundador à empresa, delegando a completa responsabilidade para a sua gestão, no seu sucessor.
Só após a saída do fundador é que o sucessor é reconhecido, pela estrutura da empresa, como o líder da mesma.
Em muitos casos, o fundador continua a desempenhar um papel muito ativo na gestão. Como se encontra o equilíbrio entre preservar a experiência acumulada e permitir que a nova geração assuma efetivamente a liderança?
A transmissão do conhecimento e experiência adquirida pelo fundador e que está na base do sucesso, crescimento e sobrevivência da empresa actual, ao sucessor é um passo essencial no processo de sucessão.
E é por esse facto que, no meu modelo, defendo um período longo para a transmissão progressiva e detalhada desse conhecimento.
O setor do calçado atravessa uma fase de forte transformação, marcada pela digitalização, pela sustentabilidade e pela internacionalização. Que perfil de liderança exigem estes novos desafios?
Os líderes do futuro terão de ser capazes de conviver, com normalidade e tranquilidade, com todas estas realidades, digitalização, robotização, sustentabilidade e internacionalização.
As novas gerações têm, em regra, os conhecimentos académicos que lhes permitem encarar, com optimismo, esses desafios.
Mas têm de ter um perfil mais cosmopolita, uma vivência mais internacional e redes de conhecimento e de influência mais alargadas.
Se pudesse deixar apenas uma recomendação aos empresários que ainda não começaram a preparar a sucessão, qual seria?
A minha maior recomendação para os empresários do sector, uns heróis que construíram com enorme esforço, sacrifício e empenho, as empresas actuais, seria a seguinte:
Acreditem nas capacidades dos vossos filhos, e preparem-nos para darem continuidade ao negócio que criaram.
Que impacto espera que este Guia venha a ter na indústria portuguesa do calçado nos próximos anos?
O guia que a APICCAPS elaborou, tem grande qualidade. É claro, rigoroso e toca nos aspectos essenciais da sucessão.
Se for lido com atenção, pelos fundadores e sucessores do sector, pode ser um factor de enorme importância para o crescimento, sustentabilidade e modernização do sector do calçado.
